كيف يمكن للمدير أن يعرف أن الموظف يحقق النتائج فعلًا، وليس فقط يبدو منشغلًا طوال اليوم؟
قد ينجز الموظف عشرات المهام، ويحضر الاجتماعات، ويرد على الرسائل، ويقضي ساعات طويلة في العمل، ومع ذلك لا تكون الصورة كاملة. فحجم النشاط وحده لا يوضح دائمًا جودة النتائج أو مدى تحقيق الأهداف.
هنا يأتي دور قياس أداء الموظفين؛ إذ يحول الأداء من انطباعات عامة إلى بيانات يمكن حسابها ومقارنتها بمستهدفات واضحة. وبذلك يصبح من الممكن معرفة ما تم إنجازه، ومدى جودته، والوقت المستغرق، والفجوة بين النتيجة الفعلية والمطلوبة.
في هذا الدليل ستتعرف عمليًا على كيفية بناء عملية قياس واضحة تبدأ من النتيجة المطلوبة وتنتهي بتحديد فجوة الأداء وتحليل أسبابها.
قياس أداء الموظفين هو عملية جمع بيانات مرتبطة بنتائج الموظف، وتحويلها إلى مؤشرات قابلة للقياس، ثم مقارنة النتائج الفعلية بمستهدفات أو معايير محددة مسبقًا.
بمعنى أبسط، لا يكون السؤال:
هل الموظف يعمل بجد؟
بل:
ما النتيجة التي حققها؟ وكيف تم قياسها؟ وهل وصلت إلى المستوى المستهدف؟
وتسير عملية القياس عادةً بهذا التسلسل:
النتيجة المطلوبة → المؤشر → طريقة الحساب → المستهدف → البيانات الفعلية → الفجوة → تحليل السبب
يمكن قياس أداء الموظف من عدة أبعاد، لكن ليس من الضروري استخدام جميعها لكل وظيفة.
تقيس حجم العمل الذي ينجزه الموظف خلال فترة معينة، مثل عدد المهام أو الطلبات أو المعاملات المكتملة.
تقيس مدى مطابقة المخرجات للمعايير المطلوبة، مثل معدل الأخطاء أو نسبة الأعمال المقبولة من أول مرة.
تقيس العلاقة بين النتيجة والموارد المستخدمة لتحقيقها، مثل الوقت اللازم لإنجاز المهمة.
تقيس الأثر النهائي المرتبط بمسؤوليات الوظيفة، مثل المبيعات أو العملاء الجدد أو تسليم المشروع في الموعد.
مثل الالتزام بالمواعيد أو الإجراءات عندما يكون ذلك جزءًا واضحًا من مسؤوليات الموظف.
هذه الأبعاد تجيب عن سؤال ماذا يمكن قياسه؟، بينما تحدد مؤشرات الأداء (KPIs) الطريقة العملية التي سيتم بها القياس.
لا توجد قائمة موحدة من مؤشرات أداء الموظفين تصلح لكل الوظائف. اختيار المؤشر يعتمد على طبيعة العمل، والنتيجة المطلوبة، ومدى قدرة الموظف على التأثير فيها، وتوفر بيانات موثوقة.
فيما يلي مجموعة من المؤشرات الشائعة التي يمكن استخدامها حسب طبيعة الوظيفة:
|
المؤشر |
ماذا يقيس؟ | المعادلة | اتجاه الأداء |
|
نسبة تحقيق الهدف |
مدى الوصول إلى المستهدف |
النتيجة الفعلية ÷ المستهدف × 100 |
غالبًا الأعلى أفضل |
|
الالتزام بالمواعيد |
نسبة الأعمال المنجزة في موعدها |
المهام في الموعد ÷ إجمالي المهام × 100 |
الأعلى أفضل |
|
معدل الأخطاء |
نسبة الحالات التي تحتوي على أخطاء |
الأخطاء ÷ إجمالي الحالات × 100 |
غالبًا الأقل أفضل |
|
معدل التحويل |
تحويل الفرص إلى نتائج |
التحويلات ÷ الفرص × 100 |
الأعلى أفضل عادةً |
|
متوسط زمن الإنجاز |
الوقت المتوسط لإنجاز المهمة |
إجمالي الزمن ÷ عدد المهام |
يعتمد على طبيعة العمل |
|
متوسط قيمة الصفقة |
متوسط قيمة الصفقات |
إجمالي قيمة الصفقات ÷ عدد الصفقات |
يعتمد على الهدف |
والأهم ألا تنظر إلى المؤشر منفردًا إذا كان من الممكن أن يعطي صورة ناقصة عن الأداء.
توضح هذه النسبة مدى اقتراب النتيجة الفعلية من المستهدف.
المعادلة:
نسبة تحقيق الهدف = النتيجة الفعلية ÷ المستهدف × 100
إذا كان مستهدف موظف المبيعات هو 100,000 شهريًا، بينما حقق فعليًا 92,000 :
92,000 ÷ 100,000 × 100 = 92%
إذن حقق الموظف 92% من المستهدف.
هذا المؤشر مناسب عندما تكون نتيجة الوظيفة قابلة للتحديد برقم واضح.
تقيس مدى إنجاز الأعمال ضمن المواعيد المحددة.
المعادلة:
نسبة الالتزام بالمواعيد = المهام المنجزة في الموعد ÷ إجمالي المهام × 100
أنجز موظف 45 مهمة في الموعد من أصل 50 مهمة:
45 ÷ 50 × 100 = 90%
إذن نسبة الالتزام بالمواعيد هي 90%.
ويكون هذا المؤشر مفيدًا للوظائف التي تعتمد على المواعيد النهائية، مثل المشاريع وخدمة العملاء والعمليات.
يقيس نسبة الحالات التي تحتوي على أخطاء مقارنة بإجمالي الحالات التي تمت معالجتها.
المعادلة:
معدل الأخطاء = عدد الأخطاء ÷ إجمالي الحالات × 100
عالج موظف 400 طلب، ووجدت أخطاء في 12 طلبًا:
12 ÷ 400 × 100 = 3%
إذن معدل الأخطاء هو 3%.
وفي هذا النوع من المؤشرات يكون انخفاض النسبة أفضل عادةً، لكن يجب تحديد مستوى مقبول يتناسب مع طبيعة العمل.
يستخدم عندما يتعامل الموظف مع مجموعة من الفرص التي يمكن أن تتحول إلى نتيجة نهائية.
المعادلة:
معدل التحويل = عدد التحويلات ÷ عدد الفرص × 100
إذا تعامل موظف مبيعات مع 50 فرصة، وأغلق 10 صفقات:
10 ÷ 50 × 100 = 20%
إذن معدل التحويل هو 20%.
لكن يجب التأكد من أن الفرص التي تتم مقارنة الموظفين بناءً عليها متقاربة في الجودة والنوع؛ وإلا فقد تكون المقارنة مضللة.
يقيس متوسط الوقت الذي يحتاجه الموظف لإنجاز المهمة.
المعادلة:
متوسط زمن الإنجاز = إجمالي زمن إنجاز المهام ÷ عدد المهام
إذا استغرق موظف 40 ساعة لإنجاز 80 مهمة:
40 ÷ 80 = 0.5 ساعة
أي 30 دقيقة متوسطًا لكل مهمة.
لكن تقليل زمن الإنجاز ليس هدفًا مستقلًا دائمًا. فإذا أدى تسريع العمل إلى ارتفاع معدل الأخطاء، فقد يكون الموظف أسرع لكنه لا يحقق النتيجة الأفضل.
يستخدم بصورة خاصة في وظائف المبيعات.
المعادلة:
متوسط قيمة الصفقة = إجمالي قيمة الصفقات ÷ عدد الصفقات
إذا أغلق الموظف 20 صفقة بقيمة إجمالية قدرها 110,000 جنيه:
110,000 ÷ 20 = 5,500 جنيه
إذن متوسط قيمة الصفقة هو 5,500 جنيه.
من السهل قياس النشاط لأنه يظهر في البيانات اليومية، مثل عدد المكالمات أو المهام أو الاجتماعات. لكن النشاط لا يمثل بالضرورة النتيجة.
|
الوظيفة |
النشاط | النتيجة |
|
المبيعات |
عدد المكالمات |
الصفقات وقيمة المبيعات |
|
خدمة العملاء |
عدد الطلبات المعالجة |
حل المشكلة ورضا العميل |
|
التسويق |
عدد الحملات أو المنشورات |
العملاء المحتملون والتحويلات |
|
البرمجة |
عدد المهام المغلقة |
جودة التنفيذ ومعدل الأخطاء |
|
إدارة المشاريع |
عدد المهام المنجزة |
التسليم في الموعد وجودة المشروع |
لذلك لا ينبغي الاعتماد على حجم النشاط وحده.
النشاط يوضح ما فعله الموظف، أما النتيجة فتوضح ما تحقق من هذا العمل.
يحدث أحيانًا خلط بين مؤشر الأداء KPI والمستهدف Target، رغم أن لكل منهما وظيفة مختلفة.
يجيب عن السؤال:
ماذا نقيس؟
مثال:
نسبة الالتزام بالمواعيد.
Target — المستهدف
يجيب عن السؤال:
ما النتيجة التي نريد الوصول إليها؟
مثال:
إنجاز 90% من المهام في الموعد.
إذن:
KPI = نسبة الالتزام بالمواعيد
Target = 90%
أما النتيجة الفعلية فقد تكون 84%.
وهنا يمكن مقارنة النتيجة بالمستهدف وحساب الفجوة.
لكي تصبح نتائج القياس قابلة للمقارنة، يجب تحديد طريقة القياس قبل بدء فترة المتابعة قدر الإمكان.
لكل مؤشر، حدد العناصر التالية:
هو مستوى الأداء الحالي أو السابق الذي ستبدأ منه.
مثال:
نسبة الالتزام الحالية = 82%
المستهدف Target
هو النتيجة التي تريد الوصول إليها.
مثال:
المستهدف = 90%
حدد الفترة التي ستقاس خلالها النتيجة، مثل شهر أو ربع سنة.
يجب أن تكون المعادلة واضحة وثابتة.
حدد مصدر البيانات، مثل نظام المهام أو CRM أو تقارير المبيعات.
بهذه الطريقة تصبح معايير قياس أداء الموظفين قابلة للفهم والمقارنة بدل أن تعتمد على تقدير المدير.
بعد الحصول على النتيجة الفعلية، قارنها بالمستهدف وحدد الفجوة.
لنفترض أن:
المستهدف = 90%
النتيجة الفعلية = 84%
إذن:
فجوة الأداء = 84% – 90% = -6 نقاط مئوية
أي أن النتيجة أقل من المستهدف بـ 6 نقاط مئوية.
وهنا يجب الانتباه إلى الفرق بين النقاط المئوية ونسبة التغير.
إذا انخفض المؤشر من 90% إلى 84%، فالانخفاض هو:
6 نقاط مئوية
أما نسبة الانخفاض مقارنة بالمستهدف فهي:
6 ÷ 90 × 100 = 6.67% تقريبًا
استخدام المصطلح الصحيح مهم حتى لا يحدث لبس عند قراءة تقارير الأداء.
لنفترض أن لدينا موظف خدمة عملاء، ونريد قياس أدائه خلال شهر باستخدام أربعة مؤشرات:
|
المؤشر |
المستهدف | النتيجة الفعلية | المقارنة بالمستهدف |
|
حل الطلب من أول تواصل |
85% |
78% |
أقل بـ7 نقاط مئوية |
|
رضا العملاء |
90% |
94% |
أعلى بـ4 نقاط مئوية |
|
الالتزام بزمن الاستجابة |
95% |
91% |
أقل بـ4 نقاط مئوية |
|
معدل الأخطاء |
5% أو أقل |
3% |
أفضل من الحد المستهدف |
كيف يقرأ المدير هذه البيانات؟
لا يكفي القول إن الموظف “جيد” أو “ضعيف”.
البيانات توضح أن جودة الخدمة ورضا العملاء جيدان، بينما توجد فجوة في سرعة الاستجابة وحل المشكلة من أول تواصل.
وقد تحتاج هذه الفجوة إلى تحليل السبب: هل المشكلة في إجراءات العمل؟ أم حجم الطلبات؟ أم توفر المعلومات؟ أم تدريب الموظف؟
وهكذا يصبح قياس أداء الموظف وسيلة لفهم الأداء بدل استخدامه لإطلاق حكم عام فقط.
عندما تستخدم المؤسسة عدة مؤشرات ذات أهمية مختلفة، يمكنها تجميع النتائج في درجة أداء موزونة.
لنفترض أن موظف مبيعات لديه المؤشرات التالية:
|
المؤشر |
الوزن | نتيجة المؤشر |
|
المبيعات |
50% |
110% |
|
معدل التحويل |
25% |
90% |
|
متوسط قيمة الصفقة |
15% |
110% |
|
تحديث CRM |
10% |
95% |
نحسب مساهمة كل مؤشر:
110% × 50% = 55%
90% × 25% = 22.5%
110% × 15% = 16.5%
95% × 10% = 9.5%
ثم نجمع المساهمات:
55 + 22.5 + 16.5 + 9.5 = 103.5%
إذن:
درجة الأداء الموزونة = 103.5%
وهذا يعني أن تجاوز المستهدف في بعض المؤشرات عوّض انخفاض الأداء في مؤشرات أخرى وفق طريقة الحساب المستخدمة.
ملاحظة: هذا نموذج توضيحي وليس معيارًا عالميًا. قد تضع المؤسسة حدًا أقصى للنتيجة، أو تمنع تعويض مؤشر بآخر، أو تستخدم طريقة مختلفة للتعامل مع النتائج التي تتجاوز 100%. لذلك يجب أن تتوافق الأوزان وطريقة الحساب مع طبيعة الوظيفة وسياسة المؤسسة.
ابدأ من مسؤوليات الوظيفة والنتائج المطلوبة، وليس من البيانات المتاحة في النظام.
اسأل:
ا
|
الوظيفة |
مؤشر رئيسي | مؤشرات مساندة محتملة |
|
المبيعات |
قيمة المبيعات |
معدل التحويل، متوسط قيمة الصفقة |
|
خدمة العملاء |
نسبة حل المشكلة |
رضا العملاء، زمن الاستجابة |
|
التسويق |
العملاء المحتملون المؤهلون |
معدل التحويل، تكلفة الاكتساب |
|
البرمجة |
إنجاز المتطلبات |
معدل الأخطاء، الالتزام بالمواعيد |
|
إدارة المشاريع |
التسليم في الموعد |
الانحراف عن الخطة، جودة التسليم |
لا تستخدم مؤشرًا لا يستطيع الموظف التأثير فيه بدرجة معقولة، خصوصًا إذا كانت النتيجة تتأثر بعوامل خارج نطاق مسؤوليته.
البيانات اليومية لا تصبح مؤشر أداء تلقائيًا.
تحتاج إلى تحويلها إلى سلسلة قابلة للقياس:
بيانات العمل ← تجميع البيانات ← حساب المؤشر ← المقارنة بالمستهدف ← تحديد الفجوة ← تحليل السبب
لديك خلال شهر:
إذن:
72 ÷ 80 × 100 = 90%
إذا كان المستهدف 95%، تصبح الفجوة:
90% – 95% = -5 نقاط مئوية
وهكذا تحولت بيانات المهام اليومية إلى مؤشر يمكن استخدامه في تقرير الأداء.
يمكن تطبيق المنهج نفسه على بيانات المبيعات، وخدمة العملاء، والمشروعات، والوقت، والجودة.
فترة القياس يجب أن تتناسب مع طبيعة المؤشر.
مناسبة لبعض المؤشرات التشغيلية مثل:
مناسبة لكثير من المؤشرات مثل:
قد تكون أنسب للنتائج التي تحتاج فترة أطول حتى تظهر بصورة مستقرة.
المهم هو استخدام فترات مقارنة متكافئة قدر الإمكان، وعدم مقارنة نتائج فترتين تختلفان بشكل كبير في حجم العمل أو الظروف التشغيلية.
عدد المهام أو المكالمات لا يكفي إذا لم نعرف ما نتج عنها.
إذا كانت النتيجة تعتمد بدرجة كبيرة على عوامل لا يستطيع الموظف التحكم فيها، فقد لا تكون مناسبة كمؤشر فردي.
تحديد مستوى النجاح بعد ظهور النتيجة يجعل المقارنة أقل موضوعية.
إذا تغيرت المعادلة أو مصدر البيانات من فترة إلى أخرى، فقد تصبح المقارنة بين الفترات غير دقيقة.
المعادلة الصحيحة لا تعطي نتيجة موثوقة إذا كانت البيانات ناقصة أو غير دقيقة.
قد يؤدي مؤشر واحد إلى صورة ناقصة.
فمثلًا، زيادة عدد المهام المنجزة قد تتزامن مع ارتفاع معدل الأخطاء. لذلك قد تحتاج إلى الجمع بين مؤشر للإنتاجية ومؤشر للجودة.
قبل اعتماد أي KPI للموظفين، استخدم قائمة التحقق التالية:
إذا كانت الإجابة “لا” على أكثر من سؤال، فقد يحتاج المؤشر إلى إعادة تصميم قبل استخدامه.
يمكن جمع بيانات الأداء من مصادر مختلفة، مثل:
لكن وجود الأداة لا يعني وجود نظام قياس جيد.
فالأداة قد تسجل عدد المهام أو الوقت أو المبيعات، لكنها لا تحدد وحدها:
لذلك:
الأداة تجمع البيانات، بينما المؤشرات والمعايير تحول البيانات إلى قياس قابل للاستخدام.
الفرق الأساسي بسيط:
قياس الأداء = ماذا حدث؟
تقييم الأداء = ماذا تعني النتائج؟
في القياس، نحسب مثلًا أن الموظف حقق 92% من المستهدف.
أما التقييم فيتطلب تفسير هذه النتيجة في سياق الوظيفة والظروف والمعايير المعتمدة.
هذه المفاهيم مرتبطة بإدارة الأداء، لكنها ليست الشيء نفسه.
KPI هو مؤشر يستخدم لقياس نتيجة أو جانب محدد من الأداء.
OKR إطار يربط الأهداف بنتائج رئيسية قابلة للقياس.
أما PIP فهو خطة منظمة لمعالجة فجوة أداء مستمرة في الحالات التي تستدعي ذلك وفق سياسة المؤسسة.
لا تحتاج إلى شرح هذه الأطر بالتفصيل داخل مقال قياس أداء الموظفين.
يعتمد جزء من عملية قياس أداء الموظفين على توفر بيانات منظمة عن العمل الفعلي.
يمكن لـ PeakTime المساعدة في تنظيم بعض البيانات المرتبطة بالعمل اليومي، مثل:
هذه البيانات لا تمثل نظام قياس أداء كاملًا بمفردها، لكنها يمكن أن توفر مصدرًا منظمًا للبيانات التي تستخدمها المؤسسة في حساب بعض المؤشرات.
الفكرة الأساسية هي:
بيانات العمل اليومية → بيانات منظمة → مؤشرات قابلة للقياس → رؤية أوضح للأداء
يعتمد جزء من عملية قياس أداء الموظفين على توفر بيانات منظمة عن العمل الفعلي.
يمكن لـ PeakTime المساعدة في تنظيم بعض البيانات المرتبطة بالعمل اليومي، مثل:
هذه البيانات لا تمثل نظام قياس أداء كاملًا بمفردها، لكنها يمكن أن توفر مصدرًا منظمًا للبيانات التي تستخدمها المؤسسة في حساب بعض المؤشرات.
الفكرة الأساسية هي:
بيانات العمل اليومية → بيانات منظمة → مؤشرات قابلة للقياس → رؤية أوضح للأداء
إذا لم يكن لديك نظام واضح حاليًا، ابدأ بخطوات عملية بسيطة:
ما أهم نتيجة تريد أن تحققها الوظيفة؟
حدد KPI يعكس هذه النتيجة.
اكتب المعادلة التي ستستخدمها بوضوح.
اعرف مستوى الأداء الحالي أو السابق.
حدد النتيجة المطلوبة والفترة الزمنية.
استخدم مصدرًا واضحًا وثابتًا.
قارن الأداء الفعلي بالمستهدف.
إذا ظهرت فجوة، ابحث عن سببها قبل إصدار حكم على الموظف.
بهذا الأسلوب يصبح القياس عملية عملية مستمرة بدل أن يكون مجرد رقم في تقرير شهري.
لا توجد طريقة واحدة تناسب جميع الوظائف. الأفضل هو اختيار مؤشرات مرتبطة بمسؤوليات الموظف، وتحديد طريقة حساب ومستهدف ومصدر بيانات واضح، ثم مقارنة النتيجة الفعلية بالمستهدف.
من المؤشرات الشائعة: نسبة تحقيق الهدف، الالتزام بالمواعيد، معدل الأخطاء، معدل التحويل، متوسط زمن الإنجاز، ومتوسط قيمة الصفقة. ويجب اختيار المؤشرات وفق طبيعة كل وظيفة.
تُحسب باستخدام المعادلة:
نسبة تحقيق الهدف = النتيجة الفعلية ÷ المستهدف × 100
فإذا كانت النتيجة 92,000 والمستهدف 100,000، فإن نسبة تحقيق الهدف تساوي 92%.
لا يوجد رقم ثابت. يعتمد العدد على طبيعة الوظيفة ومسؤولياتها وجودة البيانات وأهمية المؤشرات. والأفضل التركيز على المؤشرات التي تساعد فعلًا في فهم الأداء.
القياس يركز على جمع النتائج وحساب المؤشرات، بينما التقييم يركز على تفسير هذه النتائج والحكم عليها في سياق الوظيفة والمعايير المعتمدة.
قارن النتيجة الفعلية بالمستهدف.
مثلًا:
84% – 90% = -6 نقاط مئوية
وهذا يعني أن النتيجة الفعلية أقل من المستهدف بست نقاط مئوية.
قياس أداء الموظفين لا يعني جمع أكبر عدد ممكن من الأرقام، بل بناء طريقة واضحة لتحويل العمل الفعلي إلى نتائج قابلة للقياس والمقارنة.
ابدأ دائمًا بهذا التسلسل:
تحليل السبب ← الفجوة ← البيانات الفعلية ← المستهدف ← طريقة الحساب ← المؤشر ← النتيجة المطلوبة
وعندما تختار مؤشرات مرتبطة بمسؤوليات الموظف، وتحدد خط الأساس والمستهدف ومصدر البيانات مسبقًا، تصبح قراءة الأداء أكثر وضوحًا وأقل اعتمادًا على الانطباعات.
ابدأ بما تحتاج إلى قياسه فعلًا، وليس بكل ما يمكنك قياسه.
ولتبسيط جمع البيانات التي تحتاجها لقياس الأداء، يساعدك PeakTime على تتبع وقت الموظفين والمهام والمشروعات في مكان واحد، بحيث تحصل على بيانات منظمة يمكنك الرجوع إليها عند متابعة أداء فريقك.
أحدث المقالات
Recent Posts